ワールドビジネスサテライト,10/8,ユニクロ失速次の一手とは・・・:ワールドビジネスサテライト.Log

ワールドビジネスサテライト,10/8,ユニクロ失速次の一手とは・・・

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ワールドビジネスサテライト,10/8,ユニクロ失速次の一手とは・・・

午後3時半 東証

今日開かれたフォーストリテイリング決算発表

壇上に立った柳井社長の顔は険しかった

ファーストリテイイング 柳井正 社長
「ユニクロ事業が不調でありました」
「春夏のマーケティングが失敗」
「油断があったんじゃないかなと考えています」

ファーストリテイリング2010年8月期
売上高 8148億円 (↑18.9%)
純利益 616億円 (↑23.9%)

と好調だった
ところが内訳を見ると

営業利益
上半期 998億円(↑43.0%)
下半期 324億円(↓16.2%)

上半期は好調だった売り上げが下半期に入ると失速
大幅な大幅な減益となった

Q.この決算は良い決算だった総括すると?

「難しい質問ですがウチらしい決算」
「良い時と悪い時交互にやってくるみたいな事がある」

多くは語らず
足早に会場を後にした梁井社長

2時間後
ユニクロ本社役員フロアえWBS単独取材に応じ胸のうちを明かした

Q.どの辺りが失敗したと考えるか

「作ってはいけない商品を作ったまたは流行の後追いをした」
「結局何を買っていいのか売り場自体が分からなくなっていた」

ユニクロの失敗
この局面を梁井社長はどう乗り切るのか

インタビューの続きの前に
現在の衣料品市場の現状をある企業の取り組み通じて探りました

ファストファッション激戦区
原宿

ここに一際元気な店がある

チャオパニック
20代の男女をターゲットにしたカジュアル衣料

自らデザイン・生産などを手がけるSPA製品が7割
他社製品が3割を占める商品構成だ

チャオパニックを手がけるアパレルメーカー

パル(東証一部上場)
約40ブランド展開 10年連続増収増益
2年前に比べ株価4.2倍

好調な裏には一体ないがあるのか

チャオパニック
1週間ごとに店頭の商品を入れ替える

機動的な商品の投入が特徴だ
毎週必ず新しい商品が並ぶよう1週間ごとの細かいスケジュールを立てる

さらに売れ行きが鈍った物は早く売り切る
消費者が今欲しい物だけを店頭に置くチャオパニック

成長の裏にあるのは消費者ニーズに合わせた回転の早さだ

バブル景気に沸いた80年代後半
ファッション業界ではDCブランドが全盛期を迎えた
企業が提案する形で流行が生まれた

しかし今
流行を作る主導権は消費者側にある

日本政策金融公庫総研 海上秦生 上席研究員
「消費者が欲しいモノを移ろいやすい」
「より短サイクル化し流行が短い周期で切り替わる」
「供給者(企業)が追随する事が大変な状況」

チャオパニックを手がける
パルグループはおよそ40のブランドを運営する
  • GALLARDA GALANTE
  • Kastane
  • Mystic
  • Chico
  • EhimGazette
  • Ciaopanic
など

パルの強さは商品投入の機動力に止まらない

”拝啓社長殿”制度
  • 年2回 春と冬に実施
  • 全従業員提出
  • 服の提案などの提案

ブランド提案を社員・アルバイト
外部から募る

パル 井上隆太 社長
「この提案面白そうマーケットになりそう」
「では試してみようとブランドを立ち上げてみる」

社長の提案で4年前に生まれた店がある

東京・南青山
ウィム ガゼット
30代女性がターゲット

ブランド開発を手がけるのが39歳の

島田直美さん
「自分たちの思い通りの店にする事もできる反面」
「責任も重くのしかかってくる」

ブランドの提案者寺田さんを中心としたデザイナーなどのスタッフは
30代の女性ばかり

「自分達が欲しい物を作っている」

パルはこうした社内ベンチャー的な手法で毎年
新しいブランドを生み出す

その一方で賞味期限切れのブランドなどは
定期的に見直す

この日も

パル営業企画会議
各ブランドの成績を元に幹部が統廃合の検討をしていた

毎年4〜5ブランドを入れ替えて新陳代謝を促す

パル 井上隆太 社長
「客と同じか近い目線のスタッフに商品開発を任せる」
「マーケットの欲しがっていモノを作るイメージでやっている」

消費者主導時代のアパレル
商品投入の機動力と社内ベンチャーの試みが成長の原動力になっている

コレに対し最近のユニクロは客のニーズに応える商品開発ができず
既存店売り上げが下降してきている

ユニクロは市場の変化にどう対応するのかその戦略に迫ります

再びユニクロ本社での柳井社長WBS独占インタビュー

既存店売り上げの急激な落ち込みを示すと

ファーストリテイリング 柳井 社長
「(ブラウスなどの)流行の商品の比率が高くて」
「基本的な商品の比率が減っているのが要因」

失敗の原因とは何か
商品開発の担当者による緊急会議では

並んでいるのは大量のジーンズ

ユニクロ ジーンズ開発担当 伊藤丈夫さん
「色の種類をたくさん販売したが客の支持を全く得られなかった」
「いろんな色を出しても客は欲しいと思わなかった」

発売前には有名タレントを起用し大々的に宣伝していた
ジーンズこの春にはカラーやデザインを拡大

80種類もの展開をしていた

ファーストリテイリング 中嶋修一 上席執行役員
「売り場で客が迷っている同じようなモノがたくさんあって」

幹部?2
「”幅広い客”に”幅広い商品”というのが間違っていた」

バリエーションを増やした事でユニクロ本来のベーシックな商品が薄れ
販売戦略が散漫になってしまったという

ファーストリテイリング 中嶋修一 上席執行役員
「素材の進化やジーンズの形の進化」
「売り場での展開を進化させないといけない」

そこでユニクロはジーンズの思い切った梃入れをした

ベーシックなモノを中心とし
3種類あった価格帯は1990円・2990円・3990円
→3990円に絞った

*改悪じゃんwユニクロでジーンズは買わないけどね

結果はすぐに出たという
→前年に比べ売り上げは上昇してきている

ジーンズの失敗は一時的なものだったのだろうか

柳井 社長
「客が要望している”これだ”というモノにフォーカスすべき」
「期待されている商品だけを提供する気が散るような商品はやってはいけない」

梁井社長が言うフォーカスとは
ユニクロのその戦略は新製品にも反映されていた

ウルトラライトダウン
206グラム(朝刊一部とほぼ同じ)

デザインはベーシックだが
軽くて温かい機能性を強調した

今期の予想では

海外店の売り上げ
1000億円(見込み)

一方で伸び悩む国内市場
コレからどう立ち向かうのか

「ビジネスやっている人は成長しないと意味がない」
「我々は成長するつもりです」
「アップもあればダウンもあるアップしないとおかしい」

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